5
Sự phối hợp của phối thức sản phNm là mức độ mà các sản phNm khác nhau trong dòng
quan hệ với nhau về mục đích sử dụng, các yêu cầu về sản xuất, kênh phân phối hoặc một số
vấn đề khác.
2. CÁC QUYẾT ĐNNH VỀ DÒNG SẢN PHẨM
2.1. Độ dài dòng sản phẩm
Một trong những quyết định quan trọng về dòng sản phNm là quyết định độ dài của
dòng sản phNm, tức là số mặt hàng trong dòng. Độ dài dòng sản phNm là quá ngắn nếu việc
tăng thêm các mặt hàng có thể làm tăng lợi nhuận, dòng sản phNm là quá dài nếu lợi nhuận có
thể tăng lên khi loại bỏ bớt một vài mặt hàng.
Độ dài của dòng sản phNm chịu sự tác động của các mục tiêu và nguồn lực của công ty.
Mục tiêu chủ yếu trong thiết kế dòng sản phNm là để bán được hàng cho nhiều phân đoạn thị
trường với nhiều đẳng cấp khác nhau. Những công ty tìm kiếm thị phần cao và tăng trưởng thị
trường nhanh sẽ sử dụng dòng sản phNm dài hơn. Trong khi đó những công ty chú trọng vào tỉ
suất sinh lợi cao sẽ có chiến lược sử dụng dòng sản phNm ngắn hơn với những mặt hàng được
chọn lựa một cách cNn thận. Độ dài của dòng sản phNm chịu tác động bởi các mục tiêu và
nguồn lực của công ty. Ví dụ, mục tiêu của công ty HP là cho phép bán nhiều mặt hàng và
công ty bán máy in và thiết bị máy in. Một mục tiêu khác là nhằm đối mặt với sự khác nhau
về mức thu nhập của người tiêu dùng: Gap đã đưa ra các chuỗi cửa hàng bán áo quần (Gap,
Old Navy và Banana Republi) bao phủ tất cả các mức giá khác nhau.
Công ty nên quản trị dòng sản phNm của mình một cách cNn thận. Dòng sản phNm có
xu hướng kéo dài theo thời gian và hầu hết các công ty cần phải cắt bớt các mặt hàng không
cần thiết hoặc không sinh lợi ra khỏi dòng nhằm làm tăng tính sinh lợi chung. Ngoài ra, thừa
năng lực sản xuất tạo áp lực cho các nhà quản trị dòng sản phNm phải phát triển những mặt
hàng mới. Lực lượng bán hàng và các nhà phân phối cũng tạo áp lực khiến công ty phát triển
dòng sản phNm phức tạp hơn nhằm thỏa mãn khách hàng của mình. Nhưng khi gia tăng thêm
một vài mặt hàng, một số chi phí sẽ tăng lên: chi phí thiết kế, chi phí tồn kho, chi phí sản
xuất,, chi phí xử lý đặt hàng, chi phí vận chuyển và chi phí cổ động cho những mặt hàng mới.
Công ty có thể quyết định độ dài của dòng sản phNm bằng hai cách: dãn dòng và bổ
sung dòng.
Quyết định dãn dòng sản phẩm
Một công ty sẽ quyết định dãn dòng sản phNm là khi muốn có thêm một số loại sản
phNm vào dòng sản phNm hiện tại. Công ty có thể dãn dòng lên, xuống hoặc cả hai.
Khi công ty kinh doanh ở các phân đoạn trên của thị trường, họ có thể dãn dòng xuống
dưới vì một trong ba lý do sau. Thứ nhất, công ty thường dãn xuống để lấp lổ hổng thị trường
có thể thu hút các đối thủ cạnh tranh hoặc nhằ
m đáp ứng sự tấn công của đối thụ cạnh tranh
vào phần thị trường thu nhập cao. Hoặc có thể công ty nhận ra các phân đoạn thị trường với
sản phNm cấp thấp hơn tăng trưởng nhanh hơn. Ví dụ như Honda Việtnam đưa ra loại sản
phNm xe wave alpha. Và cuối cùng, công ty có thể nhận thấy thị trường cao cấp hoặc cấp trung
mà mình đang hoạt động đang bão hòa hoặc suy thoái.
Dãn dòng xuống dưới có thể có nhiều rủi ro. Kodak đưa ra loại phim Kodak Funtime
để cạnh tranh với những nhãn hiệu giá thấp hơn. Nhưng công ty này lại không định giá sản
phNm Kodak Funtime đủ thấp để đáp ứng thị trường có nhu cầu phim giá thấp. Công ty cũng
6
nhận thấy một số khách hàng bình thường của họ mua Funtime, vì vậy nhãn hiệu này đã cạnh
tranh với chính nhãn hiệu chủ đạo của công ty. Do vậy Kodak buộc phải loại bỏ Funtime.
Mặc khác, Mercedes tung ra một cách thành công dòng xe C-Class của mình với mức giá
30000 USD mà không làm ảnh hưởng đến các nhãn hiệu xe Mercedes khác với mức giá 100
000 USD trở lên.
Mặt khác, các công ty ở những phân đoạn thị trường thu nhập thấp có thể dãn dòng lên
trên. Mục đích là để tăng thêm danh tiếng cho các sản phNm hiện tại. Hoặc có thể họ bị lôi
cuốn bởi tốc độ tăng trưởng nhanh hơn hoặc lợi nhuận cao hơn ở các phân đoạn thị trường cao
hoặc đơn giản họ muốn định vị mình là nhà sản xuất đa dạng các chủng loại sản phNm. Nhiều
thị trường đã chứng kiến một số nhãn hiệu thành công với chiến lược dãn dòng lên trên như
Starbucks về cà phê, Haagen-Dazs về kem và Evian về nước uống đóng chai. Những hãng xe
hơi hàng đầu của Nhật Bản cũng tung ra những dòng xe hơi để dãn dòng lên trên như: Toyota
tung ra Lexus; Nissan tung ra Infinity và Honda tung ra nhãn hiệu Accura. Lưu ý rằng, những
công ty này đưa ra những cái tên hoàn toàn mới thay vì sử dụng hoặc gộp tên riêng của công
ty vào.
Những công ty khác gộp tên công ty của mình vào khi dãn dòng lên trên. Gallo tung ra
Ernest và Julio Gallo Verietals và định giá những nhãn hiệu rượu vang này cao gấp hai lần các
loại rượu vang bình thường. General Electric tung ra nhãn hiệu GE Profile cho các sản phNm
gia dụng cho những phân đoạn thị trường cao cấp.
Cách thức cuối cùng là đồng thời dãn lên và dãn xuống, các công ty phục vụ những
phân đoạn thị trường giữa có thể quyết định dãn dòng của mình theo cả hai hướng. Texas
Instruments (TI) tung ra những máy tính của mình với chất lượg vừa phải, giá vừa phải cho thị
trường. Dần dần công ty thêm vào những máy tính dành cho khách hàng ở cấp thấp hơn, giành
thị phần của Bowmar và cả cho khách hàng cấp cao hơn và cạnh tranh với HP. Chiến lược dãn
dòng cả hai hướng này giúp TI đạt được vị thế dẫn đạo thị trường trong thị trường máy tính.
Marriott Hotel cũng thực hiện chiến lược theo hai hướng cho dòng sản phNm khách sạn
của mình. Cùng với những khách sạn hạng trung đã có, công ty thêm vào dòng sản phNm
Marriott Marquis nhằm phục vụ đoạn thị trường thu nhập cao, dòng Fairfield Inns nhằm phục
vụ phân đoạn thu nhập trung bình và dòng Courtyard nhằm phục vụ đoạn thị trường thu nhập
thấp của thị trường. Mỗi dòng sản phNm khách sạn được đặt nhãn hiệu nhằm hướng đến thị
trường mục tiêu khác nhau. Rủi ro có thể của chiến lược này là một số người du lịch sẽ tìm
thấy ở những khách sạn giá rẻ thuộc tập đoàn Marriott những dịch vụ tử tế như họ mong đợi.
Nhưng có lẽ điều đó vẫn tốt hơn cho Marriott trong việc phục vụ những khách hàng muốn
dịch chuyển xuống đoạn dưới thay vì để mất họ vào tay đối thủ cạnh tranh.
Quyết định bổ sung dòng sản phẩm
Một chiến lược khác ngoài dãn dòng là bổ sung dòng (filling), t
ức là thêm các mặt
hàng vào loại sản phNm hiện tại của dòng. Một số nguyên nhân của việc bổ sung dòng là nhằm
đạt được lợi nhuận tăng thêm, thỏa mãn các trung gian than phiền về việc mất doanh thu vì có
ít mặt hàng trong dòng, sử dụng nguồn lực còn thừa, trở thành một công ty dẫn đầu về dòng
sản phNm đa dạng và tích cực ngăn ngừa các đối thủ cạnh tranh tham gia. Tuy nhiên việc bổ
sung dòng có thể tạ
o ra hiện tượng cạnh tranh lẫn nhau giữa các mặt hàng trong cùng loại của
dòng và sự nhầm lẫn của khách hàng. Công ty phải đảm bảo rằng những mặt hàng mới phải
khác biệt với những mặt hàng hiện tại trong tâm trí khách hàng. Mỗi mặt hàng phải có những
khác biệt đáng kể. Theo qui luật Weber, khách hàng thích sự khác biệt tương đối hơn là sự
khác biệt tuyệt đối. Họ sẽ nhận thức sự khác bi
ệt giữa độ dài 0,5m và 1m hoặc 20 và 30m
7
nhưng không nhận thức rõ được sự khác biệt giữa độ dài 29 và 30m. Công ty phải đảm bảo
rằng những mặt hàng mới có những sự khác biệt đáng kể.
Công ty cũng phải kiểm tra mặt hàng tung ra phải có phù hợp với nhu cầu của thị
trường chứ không phải tung ra để chỉ đáp ứng nhu cầu nội bộ. Với nhãn hiệu xe hơi Edsel,
Ford đã lỗ 350 triệu USD, vì nó nhằm thỏa mãn nhu cầu định vị nội bộ cho xe hơi giữa nhãn
hiệu Ford và Lincoln chứ không phải đáp ứng nhu cầu của thị trường.
2.2. Chiến lược tinh giản dòng sản phẩm
Khi dòng sản phNm của một công ty quá nặng để quản lý một cách hiệu quả do số
lượng và sự đa dạng của các sản phNm và dịch vụ cung ứng, thì công ty có thể thực hiện tinh
giản dòng sản phNm. Đây là một chiến lược bảo vệ nhằm giữ cho dòng sản phNm được ổn
định. Chiến lược này với hy vọng rằng nỗ lực tinh giảm dòng sẽ tăng cường sức mạnh cho
dòng sản phNm. Chiến lược này đặc biệt có ý nghĩa khi chi phí gia tăng và nguồn lực hạn chế.
Ví dụ của chiến lược này là General Electric đối với việc kinh doanh đồ gia dụng. Vào
đầu thập niên 70 của thế kỷ 20, ngành công nghiệp đồ gia dụng đối mặt với sự gia tăng về chi
phí và sự cạnh tranh khốc liệt của các công ty Nhật Bản. GE đã đánh giá lại việc kinh doanh
đồ gia dụng của mình và đặt ra những câu hỏi như liệu rằng phân đoạn của sản phNm đã bão
hòa, liệu có nên thu hoạch nó, liệu có nên đầu tư thêm và phát triển nó. Việc phân tích đã chỉ
ra rằng nhu cầu đối với sản phNm gia dụng vẫn còn nhưng nhu cầu đó không đủ hấp dẫn đối
với GE vào thời điểm đó. Công ty đã quyết định ngừng kinh doanh các loại máy xay sinh tố,
quạt, bếp và máy giặt vì công ty nhận ra đường cong tăng trưởng của những sản phNm này
không còn phù hợp với chiến lược tăng trưởng của GE.
Chiến lược tinh giản dòng sản phNm có thể có nhiều lợi ích như tiết kiệm chi phí tiềm
năng, giảm tồn kho và tập trung nhiều hơn vào marketing, nghiên cứu và phát triển và những
nỗ lực khác vào số lượng sản phNm ít hơn.
Tuy nhiên, các nỗ lực tinh giảm cũng có thể bị chỉ trích. Những người chỉ trích có thể
cảm thấy rằng sản phNm có thể sẽ kinh doanh tốt hơn khi có những thay đổi về phối thức
marekting hoặc doanh thu và lợi nhuận sẽ thay đổi một khi các điều kiện tạm thời của thị
trường thay đổi. Do vậy các đánh giá cần phải thận trọng trước khi quyết định tinh giản dòng.
Ngoài ra, quyết định tinh giản càng khó khăn hơn khi sản phNm là sản phNm cốt lõi của
công ty. Cuối cùng khi quyết định tinh giản, cần phải chú ý đến việc tuân thủ những cam kết
trước đó của công ty. Chiến lược này có thể mở ra những cơ hội tăng lợi nhuận nhưng có thể
bù lại là thị phần của công ty bị giảm.
2.3. Hiện đại hóa dòng sản phẩm
Dòng sản phNm cũng cần phải hiện đại hóa. Đặc biệt trong những thị trường sản phNm
thay đổi nhanh chóng thì hiện đại hóa cần phải tiến hành liên tục. Các công ty lập kế hoạch cải
thiện sản phNm nhằm khuyến khích khách hàng làm quen với những sản phNm có giá trị cao
hơn và với mức giá cao hơn. Các công ty sản xuất vi mạch điện tử như Intel và Motorola và
các công ty phần mềm như Microsoft và Lotus, liên tục tung ra những phiên bản mạnh hơn,
hiện đại hơn cho những sản phNm của mình. Một vấn đề quan trọng là lập kế hoạch về mặt
thời gian cho những cải tiến này để nó xuất hiện không quá sớm (nguy hại đến việc bán các
sản phNm hiện tại của dòng) hoặc quá muộn (sau khi các đối thủ cạnh tranh đã thiết lập được
danh tiếng mạnh mẽ với những hàng hóa tiên tiến hơn).
8
3. QUYẾT ĐNNH VỀ PHỐI THỨC SẢN PHẨM
Quyết định này đề cập phạm vi sản phNm mà công ty theo đuổi, theo đó sẽ quyết định
số dòng sản phNm và số mặt hàng trong mỗi dòng. Quyết định này cần phải có một sự phân
tích, đánh giá kỹ lưỡng tất cả các khía cạnh kinh doanh vì nó liên quan đến cam kết trong dài
hạn, đồng thời cũng cần có sự đánh giá theo thời gian để thay đổi khi có sự biến động của môi
trường. Sự đánh giá xem xét này bao gồm cả những nhân tố bên trong và bên ngoài tổ chức.
3.1. Chiến lược một sản phẩm
Công ty có thể kinh doanh một sản phNm duy nhất trong mỗi dòng sản phNm của mình
và nỗ lực hết mình để thành công với sản phNm đó. Có một số lợi thế trong chiến lược này.
Trước hết, sự tập trung vào một sản phNm duy nhất đem lại sự chuyên nghiệp hóa giúp đạt
được lợi thế về qui mô và năng suất. Thứ hai, quản trị sản xuất sẽ hiệu quả hơn rất nhiều khi
tập trung vào một sản phNm. Thứ ba, trong môi trường hiện tại, trong khi sự tăng trưởng khiến
hầu hết các công ty cung cấp nhiều sản phNm, thì công ty với một sản phNm duy nhất có thể
trở nên rất chuyên nghiệp trong lĩnh vực của mình và do vậy có thể đứng vững trong cạnh
tranh.
Mặc dầu những lợi thế rõ ràng của chiến lược này đã được phát biểu ở trên, công ty với
một sản phNm cũng gặp phải hai khó khăn: Thứ nhất, nếu những thay đổi trong môi trường
khiến sản phNm trở nên lỗi thời, công ty với một sản phNm duy nhất sẽ rơi vào khủng hoảng
sâu sắc. Thứ hai, chiến lược một sản phNm không đem lại sự tăng trưởng hoặc thị phần cao.
Lợi thế lớn nhất của chiến lược này là tính sinh lợi. Nếu kinh doanh tập trung vào một sản
phNm mà không có tỷ suất sinh lợi cao thì tốt hơn là tìm kiếm một cơ hội kinh doanh mới.
Những công ty quan tâm đến sự tăng trưởng hoặc thị phần sẽ nhận thấy chiến lược này là rất
hạn chế.
3.2. Chiến lược đa sản phẩm
Khi cung ứng hơn hai sản phNm, nhiều nhân tố khiến công ty lựa chọn chiến lược này.
Công ty nếu chỉ kinh doanh một sản phNm sẽ không biết phải xoay sở như thế nào nếu sản
phNm này có vấn đề, với nhiều sản phNm, nếu năng lực của một sản phNm yếu có thể cân đối
bằng một sản phNm khác. Ngoài ra, điều quan trọng là công ty có thể có được sự tăng trưởng
nếu kinh doanh đa sản phNm.
Đa sản phNm có thể là có liên quan hoặc không liên quan với nhau. Các sản phNm
không liên quan với nhau sẽ được bàn trong phần đa dạng hóa sản phNm. Các sản phNm có liên
qua bao gồm các sản phNm trong cùng một dòng sản phNm.
Mặc dầu không phải tất cả sản phNm đều phát triển nhanh, nhưng chúng sẽ bù trừ lẫn
nhau trong danh mục sản phNm. Chiến lược đa sản phNm cho phép đạt được sự tăng trưởng, thị
phần và lợi nhuận. Không phải tất cả các công ty đều làm giàu đơn giản vì kinh doanh nhiều
sản phNm, sự tăng trưởng, thị phần và tính sinh lợi tùy thu
ộc vào nhiều biến số và kinh doanh
đa sản phNm chỉ là một trong những biến số đó.
3.3. Hệ thống sản phẩm
Với hai trào lưu ngày càng phổ biến, thứ nhất là sự phổ biến của khái niệm marketing
cho rằng việc kinh doanh là bán sự thỏa mãn chứ không phải sản phNm và thứ hai là tính phức
tạp của sản phNm bản thân nó đòi hỏi việc sử dụng các sả
n phNm bổ sung và các dịch vụ sau
khi bán. Một công ty mỹ phNm không bán son môi, họ bán niềm hy vọng trở nên duyên dáng
hơn cho phụ nữ, hãng máy bay không bán vé máy bay, họ bán một chuyến đi thoải mái, thư
9
giãn, tiện nghi và trong trường hợp khách đi du lịch thì họ không chỉ cần một chuyến bay mà
họ còn cần nơi lưu trú, phương tiện đi lại ở nơi đến và các tour ngắm cảnh. Theo khái niệm hệ
thống, hãng hàng không có thể định nghĩa việc kinh doanh của mình là cung cấp dịch vụ du
lịch trọn gói và sẽ cung cấp phương tiện đi lại, đặt khách sạn, ăn uống và tham quan. IBM
cung cấp phần cứng, hệ điều hành, phần mềm, bảo trì và sửa chữa cũng như các dịch vụ tư
vấn. Do vậy, IBM cung cấp cho khách hàng một hệ thống các sản phNm và dịch vụ khác nhau
nhằm giải quyết vấn đề quản trị dữ liệu.
Cung ứng một hệ thống sản phNm hơn là một sản phNm duy nhất là một chiến lược tốt
với nhiều lý do. Nó làm cho khách hàng trở nên phụ thuộc hơn, do vậy công ty có thể đạt được
sự kiểm soát gần như độc quyền trên thị trường. Ngoài ra, hệ thống sản phNm có thể là cách
thức cản trở sự tham gia của các đối thủ cạnh tranh. Với những lợi ích trên, chiến lược này đặc
biệt hữu ích để đáp ứng sự tăng trưởng, tính sinh lợi và mục tiêu thị phần. Tuy nhiên nếu chiến
lược này vượt xa giới hạn thì có thể gặp một số vấn đề về pháp luật vì vi phạm luật độc quyền.
Vài năm trước đây, IBM đã từng phải hầu tòa vì bị chỉ trích là độc quyền trên thị trường máy
tính.
Sự thành công của chiến lược hệ thống sản phNm đòi hỏi phải có sự hiểu biết về những
đòi hỏi của khách hàng bao gồm cả tiến trình và các chức năng mà khách hàng phải thực hiện
khi sử dụng sản phNm.
3.4. Đa dạng hóa sản phẩm
Đa dạng hoá đề cập đến việc tìm kiếm những sản phNm hoặc thị trường mới, hoặc theo
đuổi việc phát triển cả hai. Mỗi công ty chỉ mạnh ở một số sản phNm chủ đạo; đa dạng hoá đòi
hỏi về kiến thức, tư duy, các kỹ năng và qui trình vững chắc. Như vậy, đa dạng hoá là một
chiến lược mang tính rủi ro cao, và các công ty chỉ nên chọn hướng đi này khi định hướng sản
phNm/thị trường hiện tại có vẻ không đem lại các cơ hội tăng trưởng trong tương lai. Một số ví
dụ sẽ minh họa cho điểm này theo đó việc đa dạng hóa không tự động đem lại thành công. Tập
đoàn tài chính CAN đã đối mặt với khủng hoảng khi nó mở rộng phạm vi kinh doanh từ lĩnh
vực bảo hiểm sang đầu tư bất động sản và quĩ tương hỗ và tập đoàn này đã kết thúc khi bị tập
đoàn Loews thôn tính. Pacific Southwest Airlines mua lại các khách sạn và xe ca cho thuê
nhưng chỉ nhận được sự sụt giảm củ
a giá cổ phiếu. Sự đa dạng hóa sang lĩnh vực rượu vang đã
không thành công ở hãng Coca-Cola (đã bị mua lại bởi Taylor Wines)
Quyết định đa dạng hóa là một bước quan trọng cần một sự thận trọng rất cao. Trong
các công ty xếp hạng từ 200 đến 500 của Fortune và theo cơ sở dữ liệu PIMS, Biggadike lưu ý
rằng trung bình phải mất 10 đến 12 năm trước khi thu được lợi nhuận cho việc đầu t
ư vào đa
dạng hóa và cũng đồng nghĩa với việc kinh doanh đó bước vào giai đoạn bão hòa.
Khái niệm đa dạng hóa phải được phân biệt với việc tích hợp và liên doanh liên kết. Sự
tích hợp liên quan đến việc tích lũy các việc kinh doanh trong một lĩnh vực thông qua việc
tham gia vào nhiều khâu từ nguyên vật liệu đến việc cung ứng đến thị trường tiêu dùng hoặc
thông qua việc tăng cường độ phủ trong một khâu nào đó trong tiến trình. Trong khi đó liên
doanh liên kết ngụ ý một sự kết hợp các đơn vị của công ty mà nó không phải là kết quả của
việc tích hợp. Đa dạng hóa là một lựa chọn chiến lược đem lại lợi nhuận và doanh thu từ
những sản phNm và thị trường khác nhau. Một số nhân tố khiến công ty tìm kiếm sự đa dạng
hóa:
- Công ty đa dạng hóa khi các mục tiêu c
ủa họ không thể đạt được với phạm vi sản
phNm/thị trường đã xác định
10
- Công ty có thể đa dạng hóa vì công ty còn dư thừa nguồn lực
- Công ty có thể đa dạng hóa khi các cơ hội đa dạng hóa hứa hẹn lợi nhuận cao hơn so
với cơ hội mở rộng
- Công ty có thể tiếp tục khai thác đa dạng hóa khi thông tin sẵn có không đủ tin cậy để
hứa hẹn một sự so sánh mang tính kết luận giữa lựa chọn mở rộng và đa dạng hóa.
3.4.1. Đa dạng hóa tập trung
Đa dạng hóa tập trung dựa trên mối quan hệ hỗ trợ chặt chẽ lẫn nhau với công nghệ
hoặc marketing của công ty hoặc cả hai. Do vậy, sản phNm mới chia sẻ nguồn lực với các sản
phNm hiện tại, cả về marketing lẫn sản xuất. Thông thường, các sản phNm mới được định
hướng đến các nhóm khách hàng mới. Mặc dù, sự đa dạng hóa bản thân nó đã mang tính rủi
ro, đa dạng hóa tập trung không phải hướng công ty đến một thế giới hòan toàn mới vì một
trong hai lĩnh vực cơ bản (công nghệ và marketing), công ty sẽ vận hành trong lĩnh vực quen
thuộc. Mối quan hệ của sản phNm mới với các sản phNm hiện tại của công ty, có thể không có
ý nghĩa nhiều. Tất cả những sự phối hợp này làm cho công việc dễ dàng, nhưng không nhất
thiết đem lại thành công.
3.4.2. Đa dạng hóa hàng ngang
Đa dạng hóa hàng ngang liên quan đến những sản phNm mới không liên quan về mặt
công nghệ với những sản phNm hiện tại của công ty nhưng có thể được bán đến cùng nhóm
khách hàng của những sản phNm hiện tại. Tình huống cổ điển của hình thức đa dạng hóa này
là P&G tham gia vào thị trường khoai tây chiên (Pringles), kem đánh răng (Crest và Gleem),
cà phê (Folgers) và nước cam ép (Cirtrus Hill).
Lưu ý rằng trong trường hợp đa dạng hóa tập trung, sản phNm mới có thể có một số
điểm chung với hoạt động marketing của các sản phNm hiện tại của công ty ngoại trừ là nó
được bán cho những khách hàng mới. Đối với đa dạng hóa hàng ngang, ngược lại, các khách
hàng của các sản phNm mới cũng là những khách hàng của sản phNm hiện tại.
Nếu các yếu tố khác không thay đổi, thì trong môi trường cạnh tranh, đa dạng hóa hàng
ngang tốt hơn nếu các khách hàng hiện tại có hình ảnh tích cực về công ty và nếu công ty có
thể dự đóan được sự trung thành của khách hàng với những sản phNm mới của công ty, trong
dài hạn, tuy vậy, một sản phNm mới phải tự nó đứng vững.
3.4.3. Đa dạng hóa đồng tâm
Đa dạng hóa đồng tâm, sản phNm mới không có mối quan hệ vớ
i cả năng lực công
nghệ lẫn marketing của các sản phNm hiện tại. Nói cách khác, thông qua đa dạng hóa đồng
tâm, công ty tham gia vào một thị trường/sản phNm hoàn toàn mới. Cần phải nhớ rằng các
công ty không đùa giỡn với những sản phNm mà mình không hề biết trên những thị trường xa
lạ mà không có những sức mạnh tiềm tàng để có thể thực hiện chiến lược đa dạng hóa đồng
tâm. Chẳng hạn, phong cách quản trị yêu cầu để cho một sản phNm mới phát triển có thể cũng
như phong cách mà công ty đang có. Do vậy, phong cách quản trị trở thành là nền tảng của sự
phối hợp giữa sản phNm mới và sản phNm hiện tại.
Có hai lợi thế cơ bản của đa dạng hóa đồng tâm. Thứ nhất, nó có thể cải thiện tính sinh
lợi và tính linh hoạt của một công ty bằng việc mạo hiểm trong một kinh doanh có tiềm năng
hơn so với những kinh doanh hiện tại mà công ty đang làm. Thứ hai, công ty đa dạng hóa
đồng tâm, bằng cách mở rộng qui mô, có thể có được tiếp nhận tốt hơn trên thị trường vốn.
11
4. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI
4.1. Các thách thức trong phát triển sản phẩm mới
Với những thay đổi rất nhanh chóng của thị hiếu người tiêu dùng, công nghệ sản xuất
và cạnh tranh thị trường, một doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào những sản phNm hiện có
của mình được. Khách hàng luôn mong muốn và chờ đợi những sản phNm mới và hoàn thiện
hơn. Các đối thủ sẽ làm hết sức mình để tung ra những sản phNm có khả năng cạnh tranh cao.
Vì vậy mỗi doanh nghiệp cần có một chương trình phát triển sản phNm mới.
Doanh nghiệp có thể có được một sản phNm mới bằng hai cách: một là thông qua việc
mua lại (asquisition), bằng cách mua cả một doanh nghiệp, một bằng sáng chế, hay một giấy
phép để sản xuất sản phNm của người khác. Cách thứ hai là thông qua việc phát triển sản phNm
mới, bằng cách thành lập bộ phận nghiên cứu và phát triển riêng của mình hay ký hợp đồng
với các cá nhân và tổ chức nghiên cứu và phát triển để thực hiện. Chúng ta sẽ tập trung vào
việc phân tích tiến trình phát triển sản phNm mới.
Vậy thế nào là một sản phNm mới? Sản phNm mới xem xét ở đây bao gồm sản phNm
mới hoàn toàn, sản phNm cải tiến, những cách hoàn chỉnh sản phNm và nhãn hiệu mới mà
doanh nghiệp đang triển khai thông qua các nỗ lực nghiên cứu và phát triển của riêng mình.
Theo các tác giả Booz, Allen và Hamilton thì có sáu loại sản phNm mới đối với doanh
nghiệp và thị trường.
Sản phẩm mới đối với thế giới, tức là những sản phNm mới tạo ra một thị trường hoàn
toàn mới.
Loại sản phẩm mới. Những sản phNm mới cho phép doanh nghiệp thâm nhập lần đầu
tiên một thị trường đã có sẵn.
Bổ sung loại sản phẩm hiện có. Những sản phNm mới bổ sung thêm vào các loại sản
phNm hiện có của doanh nghiệp (kích cỡ, hương vị, ).
Cải tiến sản phẩm hiện có. Những sản phNm mới có những tính năng tốt hơn hay giá trị
nhận được cao hơn và thay thế những sản phNm hiện có.
Sản phẩm được định vị lại. Những sản phNm hiện có được nhằm vào thị trường hay
những phân đoạn thị trường mới.
Sản phẩm giảm chi phí. Những sản phNm mới có những tính năng tương tự nhưng với
chi phí th
ấp hơn.
Ngày nay ở các nước phát triển chỉ có khoảng 10% số sản phNm mới là thực sự mới
đối với thế giới. Những sản phNm này có chi phí và rủi ro rất lớn, vì chúng mới cả đối với
doanh nghiệp lẫn thị trường. Do đó, phần đông các doanh nghiệp thường tập trung cố gắng của
mình vào việc nghiên cứu cải tiến các sản phNm hiện có thay vì nghiên cứu phát triển sản
phNm hoàn toàn mới. Ví dụ hãng Sony dành 80% hoạt động về sản phNm mới cho công việc
cải tiến các sản phNm hiện có của mình.
Việc phát triển sản phNm mới thường gặp nhiều thất bại hơn là thành công. Tại sao có
nhiều sản phNm mới bị thất bại? Có nhiều lý do. Một nhà quản trị cấp cao có thể đã ủng hộ ý
tưởng mà ông ta ưa thích, bất chấp những kết quả marketing cho thấy là bất lợi. Hoặc ý tưởng
thì tốt, nhưng người đã đánh giá quá cao qui mô thị trường của nó. Hoặc sản phNm đã không
được chế tạo hoàn hảo đúng mức. Hoặc nó đã bị định vị sai trong thị trường, hay không được
quảng cáo chu đáo, hay do định giá quá cao. Đôi khi những chi phí cho việc triển khai lại cao
hơn dự kiến, hoặc các đối thủ cạnh tranh đã phản ứng mạnh hơn mức doanh nghiệp dự tính.
12
Càng ngày việc triển khai sản phNm mới sẽ khó thành công hơn vì những lý do sau:
- Thiếu những ý tưởng hay về sản phNm mới.
- Thị trường ngày càng manh mún và cạnh tranh gay gắt.
- Những đòi hỏi của xã hội và chính quyền về an toàn trong tiêu dùng và bảo vệ môi
trường ngày càng cao hơn.
- Quá trình triển khai sản phNm mới quá tốn kém do áp lực về chi phí nghiên cứu phát
triển và marketing.
- Thiếu vốn đầu tư cho nghiên cứu triển khai những ý tưởng tốt có triển vọng.
- Chu kỳ sống của các sản phNm ngày càng rút ngắn lại làm tăng nguy cơ khó thu hồi
vốn đầu tư cho nghiên cứu phát triển sản phNm mới.
Như thế các doanh nghiệp gặp phải tình trạng tiến thoái lưỡng nan, họ phải triển khai
sản phNm mới nhưng không chắc gì thành công. Các doanh nghiệp có thể hạn chế rủi ro bằng
việc lập kế hoạch có tính hệ thống hơn và thiết lập một tiến trình phát triển sản phNm mới có
hiệu quả hơn.
4.2. Quản trị tiến trình phát triển ý tưởng
4.2.1. Hình thành ý tưởng
Việc phát triển sản phNm mới bắt đầu bằng việc tìm kiếm những ý tưởng mới. Một
doanh nghiệp thường phải hình thành được nhiều ý tưởng để tìm ra ý tưởng tốt nhất. Việc tìm
kiếm ý tưởng mới phải được tiến hành một cách có hệ thống chứ không thể là một sự ngẫu
nhiên. Và để hình thành những ý tưởng mới về sản phNm, doanh nghiệp phải tích cực nghiên
cứu từ rất nhiều nguồn khác nhau.
- Khách hàng. Theo quan điểm marketing, những nhu cầu và mong muốn của khách
hàng là xuất phát điểm cho mọi ý tưởng về sản phNm mới. Thông qua việc nghiên cứu những
nhóm khách hàng chủ yếu sử dụng sản phNm của doanh nghiệp bằng các cuộc thăm dò, phỏng
vấn và trắc nghiệm cá nhân hay trao đổi nhóm tập trung và qua những thư góp ý, khiếu nại của
họ, doanh nghiệp có thể tìm hiểu những yêu cầu cải tiến sản phNm mà họ đặt ra cho nhà sản
xuất và các nhà nghiên cứu phát triển sản phNm có thể phát hiện ra những ý tưởng hay cho
nguồn cảm hứng sáng tạo s
ản phNm mới.
- Những chuyên gia đầu ngành. Các doanh nghiệp cũng có thể dựa vào những ý kiến của
các nhà khoa học đầu ngành, các kỷ sư, các nhà thiết kế giỏi trong và ngoài doanh nghiệp để
hình thành nên những ý tưởng về sản phNm mới.
- Đối thủ cạnh tranh. Tìm hiểu ý định của đối thủ cạnh tranh và nghiên cứu các sản
phNm của họ cũng như lý do khách hàng chọn dùng sản phNm củ
a đối thủ là một cách rất tốt
để đưa ra những cải tiến sản phNm hơn hẳn sản phNm của đối thủ cạnh tranh.
- Những nhà cung ứng và phân phối sản phẩm là một nguồn cung cấp thông tin quan
trọng giúp cho việc hình thành nên những ý tưởng có tính khả thi cao. Họ luôn là những người
gần gủi khách hàng, hiểu rõ những ý kiến khen ngợi hay phàn nàn về sản phNm của doanh
nghiệp t
ừ phía khách hàng, do đó có thể có những ý tưởng hay trong việc thiết kế cải tiến sản
phNm nhằm thỏa mãn tốt hơn những đòi hỏi và mong muốn của khách hàng.
- Ban lãnh đạo doanh nghiệp cũng là một nguồn chủ yếu phát sinh các ý tưởng mới về
sản phNm. Họ có thể đề xuất và tổ chức thực hiện đến cùng ý tưởng về sản phNm mới của
13
mình hay ủng hộ một ý tưởng mà họ cho là có triển vọng thành công, hay không chấp nhận
một ý tưởng có thể tốt nhưng không được họ đánh giá cao.
Trong giai đoạn này, để khắc phục những sai sót có thể xảy ra, các doanh nghiệp có thể
áp dụng các phương pháp hình thành ý tưởng như phương pháp liệt kê các thuộc tính (phân
tích, đánh giá các thuộc tính đang có, từ đó thiết kế các giải pháp hoàn thiện và tạo ra sản
phNm mới), phương pháp phân tích hình thái học (phát hiện các cấu trúc, khảo sát các mối
quan hệ giữa chúng và tìm ra những cách kết hợp mới), phương pháp phát hiện nhu cầu và vấn
đề qua ý kiến của khách hàng, hay phương pháp động não trong nhóm sáng tạo (khuyến khích
đưa ra càng nhiều ý tưởng càng tốt, chưa cần phê phán, khuyến khích kết hợp và phát triển các
ý tưởng).
4.2.2. Sàng lọc ý tưởng
Mục đích của việc hình thành ý tưởng là tạo ra được thật nhiều ý tưởng. Mục đích
của các giai đoạn tiếp theo là chắt lọc bớt các ý tưởng đó để chỉ giữ lại những ý tưởng có triển
vọng thành công.
Trong giai đoạn sàng lọc này, doanh nghiệp cần tránh hai loại sai lầm. Sai lầm bỏ sót
(drop-error) là khi doanh nghiệp gạt bỏ đi một ý tưởng hay. Nếu một doanh nghiệp phạm quá
nhiều sai lầm bỏ sót, tức là những tiêu chuNn của họ quá bảo thủ.
Sai lầm để lọt lưới (go-error) xảy ra khi doanh nghiệp chấp nhận một ý tưởng dở và
đưa nó vào triển khai, tung ra thị trường. Điều này dẫn đến những hao tốn vô ích, hoặc lợi
nhuận kém.
Mục đích của việc sàng lọc là nhằm chỉ ra và loại bỏ những ý tưởng kém cỏi càng sớm
càng tốt. Chi phí cho việc phát triển sản phNm mới qua mỗi giai đoạn càng tăng lên. Khi sản
phNm đi đến những giai đoạn cuối, các nhà quản trị cảm thấy họ đã đầu tư quá nhiều nên cần
phải tung sản phNm ra, mong thu hồi lại phần nào vốn đầu tư. Nhưng một sự nóng vội như vậy
sẽ làm giảm hiệu quả của phần vốn đầu tư thêm. Vì thế, các doanh nghiệp cần phải có phương
pháp sàng lọc có hiệu quả.
Trước hết doanh nghiệp cần xác định rõ mục tiêu của việc phát triển sản phNm mới (lợi
nhuận, doanh số, tốc độü tăng trưởng doanh thu, tăng thêm uy tín) thị trường mục tiêu của nó
và tình hình cạnh tranh, ước tính qui mô thị trường, giá bán dự kiến, thời gian và chi phí
nghiên cứu phát triển và chi phí sản xuất, khả năng sinh lời.
Các yếu tố đánh giá
sản phNm mới
Tầm quan trọng
tương đối (a)
Khả năng của
doanh nghiệp (b)
Đánh giá
( a × b )
Hình ảnh và uy tín doanh nghiệp
Marketing
Nghiên cứu và phát triển
Nhân sự
Sản xuất
Địa điểm và sự tiện lợi
Mua sắm và cung ứng
0,20
0,20
0,20
0,15
0,05
0,05
0,05
0,5
0,8
0,8
0,7
0,9
0,5
0,8
0,100
0,160
0,160
0,105
0,045
0,025
0,040
Tổng cộng 1,00 0,635
Thang điểm: 0,00 - 0,40 : kém; 0,41 - 0,75 : trung bình; 0,76 - 1,00 : tốt. Điểm tối thiểu chấp nhận
được là 0,70.
Để đánh giá và chắt loûc các ý tưởng, doanh nghiệp cần đưa ra những tiêu chuNn làm
cơ sở cho việc so sánh chúng. Các tiêu chuNn thường được sử dụng phổ biến là: mức độ đáp
14
ứng nhu cầu của khách hàng, mức độ của tính năng sản phNm cho phép định giá cạnh tranh,
khả năng khuếch trương những đặc điểm khác biệt,
Có thể sử dụng phương pháp chỉ số có trọng số để đánh giá từng ý tưởng sản phNm. Ở
cột thứ nhất là các yếu tố cần đánh giá về khả năng thành công của một sản phNm mới trên thị
trường. Cột thứ hai thể hiện hệ số chỉ tầm quan trọng của mỗi yếu tố đánh giá. Trong cột thứ
ba biểu thị khả năng của doanh nghiệp. Điểm đánh giá tổng hợp các yếu tố (tổng cộng các tích
số của cột thứ hai và cột thứ ba) cho chúng ta một tiêu chuNn để đánh giá khả năng thành công
của một ý tưởng sản phNm. Trong ví dụ trên ý tưởng về sản phNm mới đạt 0,635 điểm, tức là
được xếp vào loại có khả năng thành công trung bình.
4.3. Quản trị tiến trình phát triển khái niệm sản phẩm đến chiến lược marketing
4.3.1. Phát triển và thử nghiệm khái niệm sản phẩm
Những ý tưởng đứng vững sau khi sàng lọc giờ đây phải được phát triển thành những
quan niệm về sản phNm. Có sự khác biệt giữa ý tưởng sản phNm và quan niệm sản phNm. Một
ý tưởng sản phNm là ý nghĩ về một sản phNm có thể có để doanh nghiệp tung vào thị trường.
Quan niệm sản phNm là sự chuyển đạt khéo léo một ý tưởng bằng ngôn ngữ cho khách hàng
có thể hiểu được. Hình ảnh sản phNm là một bức tranh cụ thể của một sản phNm mà khách
hàng có trong đầu về một sản phNm thực tế hay tiềm năng.
Phát triển quan niệm
Mọi ý tưởng sản phNm đều có thể chuyển thành những quan niệm sản phNm. Từ những
ý tưởng sản phNm mới đã qua sàng lọc, ngườiì làm marketing phải triển khai chúng thành
những quan niệm sản phNm, đánh giá mức hấp dẫn đối với khách hàng của từng quan niệm
sản phNm đó và lựa chọn quan niệm sản phNm thích hợp nhất. Ví dụ, một hãng sản xuất kem
đánh răng có ý tưởng phát triển một loại chế phNm để pha vào kem đánh răng nhằm tạo khả
năng chống sâu răng và đem lại hương vị hấp dẫn. Có thể xuất hiện những câu hỏi đầu tiên là:
Ai sẽ dùng sản phNm đó? Sản phNm đó có thể nhằm vào cả người lớn lẫn trẻ em, những người
đang sâu răng và những người chưa bị sâu răng. Cần tạo lợi ích chủ yếu nào cho sản phNm?
Hương vị dễ chịu hay khả năng chống sâu răng, hay cả hai lợi ích? Trả lời cho các câu hỏi
này, nhà sản xuất có thể hình thành một số quan niệm:
Quan niệm 1. Một loại kem có hương vị dịu ngọt dành cho trẻ em để khuyến khích
chúng đánh răng đều đặn mỗi ngày, nhờ vậy có thể tăng cường khả năng chống sâu răng cho
trẻ em.
Quan niệm 2. Một loại kem có khả năng tuyệt vời chống sâu răng cho những người
đang bị sâu răng, kể cả người lớn và trẻ em.
Những người nghiên cứu và phát triển sản phNm phả
i đánh giá hai quan niệm này một
cách thận trọng theo những tiêu chuNn bao quát được nhiều khía cạnh của vấn đề, từ khả năng
công nghệ sản xuất của doanh nghiệp, nguồn kinh phí có thể đầu tư, các giải pháp marketing
và thị trường, mức độ chấp nhận của khách hàng và phản ứng có thể có của đối thủ cạnh
tranh, để lựa chọn và quyết định thử nghiệm quan niệm s
ản phNm mới.
Thử nghiệm quan niệm
Thử nghiệm quan niệm sản phNm là đưa những quan niệm sản phNm đó ra thử nghiệm
ở một nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp đang muốn hướng tới. Các quan niệm có
thể trình bày bằng biểu trưng hay bằng hiện vật. Ơí giai đoạn này, việc diễn đạt bằng lời hay
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét