Chuyờn tt nghip Trng i hc Kinh t Quc dõn
xuất hàng hoá và dịch vụ. Thậm chí họ còn phải quan tâm tới thái độ của các
nhà cung cấp đối với doanh nghiệp mình và các đối thủ cạnh tranh. Nguồn lực
khan hiếm, giá cả tăng có thể làm xấu đi cơ hội thị trờng cho việc kinh doanh
những hàng hoá và dịch vụ nhất định, tồi tệ hơn có thể buộc doanh nghiệp phải
ngừng sản xuất.
2.2. Các trung gian Marketing.
Đó là các tổ chức dịch vụ, các doanh nghiệp khác và các cá nhân giúp cho
công ty tổ chức tốt việc tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, dịch vụ của mình tới ngời
mua cuối cùng.
Những ngời trung gian và các hãng phân phối chuyên nghiệp đóng vai trò
rất quan trọng giúp cho doanh nghiệp tìm kiếm khách hàng hoặc là thực hiện
công việc bán hàng cho họ. Đó là những đại lý bán buôn, bán lẻ, đại lý độc
quyền, các công ty kho vận
Lựa chọn và làm việc với ngời trung gian và các hãng phân phối là những
công việc hoàn toàn không đơn giản. Nếu nền kinh tế càng phát triển, trình độ
chuyên môn hoá càng cao thì họ không còn chỉ là các cửa hàng nhỏ lẻ, các quầy
bán hàng đơn giản, độc lập. Xu thế đã và đang hình thành các siêu thị, các tập
đoàn phân phối hàng hoá rất mạnh về tiềm lực và tiến hành nhiều loại hoạt động
đồng thời nh vận chuyển, bảo quản làm tăng giá trị và phân phối hàng hoá dịch
vụ một cách nhanh chóng an toàn, tiết kiệm qua đó tác động đến uy tín, khả
năng tiêu thụ sản phẩm của nhà sản xuất.
2.3. Khách hàng.
Khách hàng là đối tợng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định
sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Bởi vì khách hàng tạo nên thị tr-
ờng, quy mụ khách hàng tạo nên quy mô thị trờng. Khách hàng sẽ bao hàm nhu
cầu. Bản thân nhu cầu lại không giống nhau giữa các nhóm khách hàng và th-
ờng xuyên biến đổi. Nhu cầu và sự biến đổi nhu cầu lại chịu sự chi phối của
nhiều yếu tố, đến lợt mình nhu cầu và sự biến đổi của nó lại ảnh hởng đến toàn
Sinh viờn: Cn Xuõn Ho Lp: K38A QTKDTM cụng thng TW
5
Chuyờn tt nghip Trng i hc Kinh t Quc dõn
bộ các quyết định Marketing của doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp phải th-
ờng xuyên theo dõi khách hàng và tiên liệu những biến đổi về nhu cầu của họ.
để việc nắm và theo dõi thông tin về khách hàng, doanh nghiệp thờng tập trung
vào năm loại thị trờng khách hàng nh sau:
Thị trờng ngời tiêu dùng: các cá nhân và hộ tiêu dùng mua hàng hoá và
dịch vụ cho mục đích tác dụng cá nhân.
Thị trờng khách hàng doanh nghiệp là: các tổ chức và các doanh nghiệp
mua hàng hoá và dịch vụ để gia công chế biến thêm hoặc để sử dụng vào một
quá trình sản xuất khác.
Thị trờng buôn bán trung gian là: các tổ chức và cá nhân mua hàng hoá và
dịch vụ cho mục đích bán lại để kiếm lời.
Thị trờng các cơ quan và tổ chức của Đảng và Nhà nớc: mua hàng hoá và
dịch vụ cho mục đích sử dụng trong lĩnh vực quản lý và hoạt động cong cộng hoặc
để chuyển giao tới các tổ chức, cá nhân khác đang có nhu cầu sử dụng.
Thị trờng Quốc tế: khách hàng nớc ngoài bao gồm ngời tiêu dùng, ngời
sản xuất, ngời mua trung gian và chính phủ ở các quốc gia khác.
2.4. Đối thủ cạnh tranh.
Nhìn chung mọi công ty đều phải đối đầu với các đối thủ cạnh tranh khác
nhau. Quan điểm Marketing xem xét cạnh tranh trên bốn cấp độ:
Cạnh tranh mong muốn: là với cùng một lợng thu nhập ngời ta có thể dùng
vào các mục đích khác nhau: xây nhà, mua phơng tiện, đi du lịch khi dùng
vào mục đích này có thể thôi không dùng vào mục đích khác, dùng cho mục
đích này nhiều sẽ hạn chế dùng vào mục đích khác.
Cạnh tranh giữa các loại sản phẩm khác nhau để cùng thỏa mãn một mong
muốn. Mong muốn về phơng tiện đi lại có thể gây ra sự cạnh tranh giữa các
hãng xe con, xe gắn máy, các hãng vận tải khách.
Cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm.
Cạnh tranh giữa các nhãn hiệu
Sinh viờn: Cn Xuõn Ho Lp: K38A QTKDTM cụng thng TW
6
Chuyờn tt nghip Trng i hc Kinh t Quc dõn
Công chúng trực tiếp.
Đó là bất kỳ một nhóm một tổ chức nào có mối quan tâm thực sự hoặc có
thể sẽ quan tâm hay ảnh hởng tới khả năng đạt đợc các mục tiêu của doanh
nghiệp. Mọi công ty đều hoạt động trong một môi trờng Marketing bị vây bọc
hay chịu tác động của hàng loạt các tổ chức công chúng. Ngời ta chia thành ba
loại:
Công chúng tích cực là nhóm quan tâm tới doanh nghiệp với thái độ thiện chí.
Công chúng tìm kiếm là nhóm mà công ty đang tìm sự quan tâm của họ.
Công chúng không mong muốn là nhóm mà doanh nghiệp cố gắng thu hút
chú ý của họ, nhng luôn phải đề phòng sự phản ừng từ nhóm này.
3- Phân tích cạnh tranh.
Vấn đề cuối cùng của phân tích bên ngoài là việc phân tích tình hình cạnh
tranh. Micheal Porter quan niệm rằng, các điều kiện về cạnh tranh trong một
ngành phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau. Trong số các yếu tố này, ngoài
các doanh nghiệp cạnh tranh trong nội bộ ngành, còn có các nhân tố khác mà
chúng ta đã đề cập một phần nh; khách hàng, ngời cung cấp, các sản phẩm thay
thế, các đối thủ tiềm năng. Số lợng các doanh nghiệp mà càng đông và giống
nhau thì tình hình trong tơng lai càng không ổn định. Mỗi doanh nghiệp đều cố
dành lấy phần lớn của cái bánh.
Sinh viờn: Cn Xuõn Ho Lp: K38A QTKDTM cụng thng TW
7
Đối thủ
cạnh tranh
Sản phẩm
thay thế
Người cung cấp
Khách hàng
Đối thủ
tiềm năng
Chuyờn tt nghip Trng i hc Kinh t Quc dõn
Hình 2. Năm lực lợng ảnh hởng đến điều kiện cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh:
Qui mô và sức mạnh của đối thủ cạnh tranh
Quy mô của chi phí cố định
Bản chất của sản phẩm
Những vấn đề đợc thua mang tính chất chiến lợc
Bản chất của các khoản đầu t
Đối thủ tiềm năng :
Tồn tại của các rào cản nhập cuộc
Rủi ro của các biện pháp trả đũa.
Sản phẩm thay thế :
Chức năng của các sản phẩm thay thế.
Sử dụng các sản phẩm thay thế.
Khách hàng:
Mức độ tập trung.
Tầm quan trọng của chi phí mua so với tổng chi phí.
Chi phí chuyển đổi ngời cung cấp
Nguy cơ sát nhập ngợc theo chiều dọc.
Ngời cung cấp:
Mức độ tập trung.
Khác biệt hoá sản phẩm.
Nguy cơ sát nhập xuôi theo chiều dọc
Tầm quan trọng của ngành với t cách là khách hàng.
Bảng 3. Phân tích các điều kiện cạnh tranh
Tơng tự vậy, sự phát triển chậm của ngành sẽ kéo theo sự cạnh tranh
không ngừng giữa các doanh nghiệp. Ngoài ra, một số nhân tố khác cũng có vai
trò nhất định. Vì vậy, chi phí cố định và chi phí dự trữ cao khuyến khích các
Sinh viờn: Cn Xuõn Ho Lp: K38A QTKDTM cụng thng TW
8
Chuyờn tt nghip Trng i hc Kinh t Quc dõn
doanh nghiệp giảm giá để tăng lợng hàng bán ra và giảm thiểu các chi phí này.
Tơng tự nh vậy, bản chất hàng hoá và dịch vụ hoặc sẽ tăng cờng hoặc giảm nhẹ
sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, khi cạnh tranh về giá càng mạnh thì tính
mất ổn định của ngành càng cao. Tính mất ổn định của một ngành còn do nhiều
nguyên nhân khác nữa.
- Trớc hết, năng lực sản xuất tăng lên dẫn đến d thừa năng
lực sản xuất và gây áp lực về giá do việc tăng cờng máy móc thiết bị của các
doanh nghiệp. Sau đó, tầm quan trọng của các rào cản rút lui ; các rào cản này
sẽ làm ngăn cản sự rút lui khỏi thị trờng của một số doanh nghiệp từ đó làm
tăng lên mức độ cạnh tranh. Cuối cùng, do sự tồn tại của các trò chơi chiến lợc
nên một số doanh nghiệp có thể sẵn sàng hy sinh lợi nhuận ngắn hạn để bám
chắc vào 1 thị trờng đợc coi là tối quan trọng.
- Nhân tố thứ hai ảnh hởng đến mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngành là
nguy cơ xâm nhập của các đổi thủ cạnh tranh mới. Trên thực tế, khi đối thủ
cạnh tranh mới xâm nhập vào thị trờng thì nói chung họ mang theo một khả
năng sản xuất mới và với mong muốn mạnh mẽ là bán sản phẩm và dịch vụ của
mình. Hệ quả tức thời của việc các nhà cạnh tranh mới xâm nhập thị trờng là
việc tăng cờng độ thách thức thơng mại giữa các doanh nghiệp với nhau và tăng
sức ép về mặt giá cả. Nguy cơ này đợc đánh giá tuỳ theo các rào cản nhập cuộc
của ngành và các biện pháp trả đũa từ phía các doanh nghiệp hiện tại. Các biện
pháp này có thể là các hoạt động thơng mại mang tính cạnh tranh nh là giảm
giá, quảng cáo hoặc khuyến mại, hoặc là các chiến dịch phản công trên thị tr-
ờng. Nếu các rào cản nhập cuộc của ngành là lớn và nếu các doanh nghiệp hiện
tại sãn sàng trả đũa thì nguy cơ xâm nhập sẽ rất nhỏ. Trong trờng hợp ngợc lại
thì sự việc lại sẽ khác đi. Ví dụ, việc thâm nhập thị trờng Pháp của các nhà sản
xuất ôtô Nhật bản đã bị chậm lại, điều này là do tồn tại hàng rào rất lớn đối với
Sinh viờn: Cn Xuõn Ho Lp: K38A QTKDTM cụng thng TW
9
Chuyờn tt nghip Trng i hc Kinh t Quc dõn
việc thâm nhập: đó chính là "quota nhập khẩu". Quota nhập khẩu hạn chế đợc
sự tăng cờng độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Nếu biện pháp hạn chế nhập
khẩu bị xoá bỏ thì ngời ta có thể phải tham gia vào những cuộc chiến tranh giá
cả, sản phẩm và dịch vụ của các hãng sản xuất ôtô khác nhau.
- Nhân tố thứ ba ảnh hởng rất lớn đối với mức độ cạnh tranh trong nội bộ
ngành là nguy cơ sản phẩm thay thế. Mỗi một doanh nghiệp đang hoạt động
trong một ngành nào đó, theo nghĩa rộng, đều là cạnh tranh với các doanh
nghiệp khác ở ngành khác. Chẳng hạn, sự cạnh tranh giữa doanh nghiệp đờng
sắt quốc gia (SNCF) và Hãng hàng không AirInter, thông qua trung gian là tàu
cao tốc TGV, trên tuyến vận chuyển hành khách Paris-Lyon đã thể hiện rõ khái
niệm sản phẩm thay thế. Trong trờng hợp này, hai dịch vụ khá khác nhau nên
mức độ cạnh tranh khá yếu. Khi mà chỉ mất 2 giờ tàu hoả để đi từ trung tâm
Lyon đến trung tâm Paris thì hãng AirInter sẽ phải đối đầu với một dịch vụ thay
thế và với một cờng độ cạnh tranh mạnh hơn rất nhiều.
- Nhân tố thứ t là quyền lực của khách hàng. Khách hàng sẽ góp phần đè
nặng lên bản chất cạnh tranh trong một ngành nào đó bằng cách ép phải giảm
giá, buộc các hãng này chống lại các hãng khác bằng cách đòi hỏi chất lợng cao
hơn. Thái độ của khách hàng phụ thuộc vào nhiều nhân tố: nhân tố thứ nhất là
mức độ tập trung của khách hàng : ở một lĩnh vực nào đó càng có nhiều khách
hàng thì ở đó sự cạnh tranh giữa các hãng trong lĩnh vực đó là càng gay gắt.
Trong thực tế, việc buộc các nhà cung cấp phải cạnh tranh lẫn nhau là dễ dàng
bởi vì họ sẽ có ít khả năng hành động trong việc tìm ra thị trờng mới. Yếu tố thứ
hai là tỷ trọng của các hoạt động mua sắm do khách hàng thực hiện trong một
ngành nào đó, tỷ trọng này đợc đo bằng tỉ lệ giữa số tiền mua sắm và tổng chi phí
của khách hàng. Khi giá trị hàng mua càng lớn thì việc tìm kiếm giá mua hời hơn
sẽ càng xui khiến khách hàng đặt các nhà cung cấp của họ vào tình thế cạnh
Sinh viờn: Cn Xuõn Ho Lp: K38A QTKDTM cụng thng TW
10
Chuyờn tt nghip Trng i hc Kinh t Quc dõn
tranh. Nhân tố thứ ba là sự khác biệt của các sản phẩm và chi phí chuyển đổi từ
nhà cung cấp này tới một nhà cung cấp khác mà khách hàng phải bỏ ra. Các sản
phẩm càng khác biệt hoá thì chi phí chuyển đổi từ nhà cung cấp này đến nhà
cung cấp khác sẽ càng cao và cuộc chiến để dành giật khách hàng giữa các nhà
cạnh tranh sẽ kém gay gắt hơn.
- Yếu tố thứ t là nguy cơ sát nhập. Nguy cơ sát nhập ngợc theo nhiều dọc
của các khách hàng lớn sẽ có một ảnh hởng xấu đối với giá cả và lợi nhuận của
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp này sẽ phải ngăn cản khách hàng không cho
họ tiến hành chiến lợc sát nhập này. Vì sức ép giá cả sẽ làm giảm mực độ tự do
của các doanh nghiệp trong việc lựa chọn chiến lợc của mình, kéo theo các các
hoạt động cạnh tranh trên dịch vụ và sản phẩm. Quyền lực này của khách hàng
đợc chứng tỏ thông qua việc thành lập các trung tâm mua của các siêu thị phân
phối, và áp đặt luật lệ cho các nhà sản xuất.
- Cuối cùng, nhân tố thứ 5 ảnh hởng đến sự cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp với nhau là quyến lực các nhà cung cấp. Các nhà cung cấp lớn, bán các
sản phẩm khác biệt hoá và khó thay thế, coi khách hàng của mình là một cái
trục hấp dẫn của sự phát triển thông qua sự sát nhập xuôi theo chiều dọc, có thể
tạo sức ép với ngành khách hàng của mình. Sức ép này có thể là sự tăng giá
hoặc việc thay đổi bản chất hoặc chất lợng của các sản phẩm cung cấp.
4- Đánh giá về cạnh tranh.
Sinh viờn: Cn Xuõn Ho Lp: K38A QTKDTM cụng thng TW
11
Chuyờn tt nghip Trng i hc Kinh t Quc dõn
Bảng 4. Đánh giá sự cạnh tranh:
Điểm mạnh và điểm yếu của cạnh tranh:
Thơng mại (sản phẩm, phân phối, quảng cáo, vv.)
Kỹ thuật (chi phí sản xuất, loại hình công nghệ, vv.)
Tài chính (lợi nhuận, nợ, vv)
Tổ chức (cơ cấu, hệ thống kiểm soát, vv.)
Quan điểm cạnh tranh về môi trờng :
Giả thuyết về tiến triển của ngành
Giả thuyết về tiến triển của thị trờng
Giả thuyết về chiến lợc của các đối thủ.
Mục tiêu theo đuổi của các đối thủ cạnh tranh :
Bản chất của các mục tiêu
Thành phần danh mục sản phẩm
Phân bổ nguồn lực.
Chiến lợc.
Ra quyết định và phân chia quyền lực :
Bản chất của các nhóm quyền lực
Cơ cấu tổ chức.
Hệ thống kiểm soát - đánh giá - khen thởng
Giá trị cá nhân và truyền thống của tổ chức
Thái độ đối với rủi ro
Việc xác định 5 nhân tố trên sẽ cho phép doanh nghiệp tổng kết những
điểm mạnh và điểm yếu của mình so với các doanh nghiệp khác. Điều này cho
phép doanh nghiệp dự tính đợc bản chất của cạnh tranh và các hoạt động chiến
lợc của các hãng khác có mặt trên thị trờng. Chẳng hạn, các doanh nghiệp sẽ
phải phản ứng nh thế nào khi đối mặt với nguy cơ thâm nhập thị trờng của một
đối thủ cạnh tranh mới? Hoặc là ngời ta có thể thực hiện chiến lợc gì để giảm
Sinh viờn: Cn Xuõn Ho Lp: K38A QTKDTM cụng thng TW
12
Chuyờn tt nghip Trng i hc Kinh t Quc dõn
thiểu hoặc loại bỏ nguy cơ này. Đây là những câu hỏi mà các doanh nghiệp phải
trả lời để có thể đối mặt với các đối thủ cạnh tranh, tác động đến các lực lợng
cạnh tranh hiện tại nhằm đa doanh nghiệp đứng ở vị trí tốt nhất.
Một đánh giá về tiềm lực của các doanh nghiệp, về mục tiêu và giả thiết
sẽ cho chúng ta biết thêm về định hớng của các đối thủ cạnh tranh khác nhau.
Trong đánh giá này, nhiều nhân tố có thể đợc đề cập (xem bảng 4). Dĩ nhiên là
việc tính đến tất cả các yếu tố là rất khó do vấn đề thông tin về đối thủ cạnh
tranh không phải lúc nào cũng có sẵn. Tất nhiên, chúng ta nên tập trung vào các
doanh nghiệp hàng đầu trong ngành hoặc vào các doanh nghiệp đóng vai trò
phát triển và định hớng của toàn ngành.
Phân tích các nhân tố này cho phép dự tính các hành động mà các đối cạnh
tranh có thể tiến hành. Chẳng hạn, nếu một trong các đối thủ cạnh tranh ớc tính
rằng thị trờng sẽ bị suy thoái, coi rằng hoạt động đó chỉ là ngoài lề, có hệ thống
đánh giá nhấn mạnh việc phát triển mới, có mục tiêu chủ yếu là tăng trởng thì
chúng ta sẽ hoàn toàn có lý khi nghĩ rằng đối thủ này sẽ thực hiện chiến lợc rút
lui. Tuy nhiên cạnh tranh thì lúc nào cũng tồn tại. Khi phân tích các doanh
nghiệp hiện tại, điều đặc biệt quan trọng là xác định các doanh nghiệp thực hiện
cùng một loại chiến lợc. Trên thực tế, chiến lợc của các hãng có thể khác nhau
về mặt chuyên môn hoá, về mặt kênh phân phối, về mặt công nghệ, về mặt mức
độ sát nhập, về mặt dịch vụ, về mặt chính sách giá cả. Chính vì thế mà các hãng
Bull, IBM, Apple Computer, Hewlett Packard, DEC đã từng và đang có nhiều
chiến lợc khác nhau trong ngành tin học. Các doanh nghiệp có cùng loại hình
chiến lợc tạo thành một "nhóm chiến lợc". Các doanh nghiệp áp dụng các chiến
lợc khác nhau sẽ cạnh tranh trong những "nhóm chiến lợc" riêng rẽ. Mỗi nhóm
chiến lợc có những thành công khác nhau trong ngành. Các lựa chọn chiến lợc ít
nhiều phải thích ứng với tình hình hiện tại. Vì lý do này, các doanh nghiệp
thuộc một nhóm nào đó mà có ít thành công thờng có xu hớng chuyển sang một
nhóm khác mà chiến lợc đợc coi là thành công hơn. Tất nhiên là việc chuyển từ
Sinh viờn: Cn Xuõn Ho Lp: K38A QTKDTM cụng thng TW
13
Chuyờn tt nghip Trng i hc Kinh t Quc dõn
nhóm này sang nhóm khác không phải là điều dễ dàng. Các nhân tố cản trở nh
đã đề cập trong phần nghiên cứu các rào cản nhập cuộc vào một ngành mới :
tồn tại các sản phẩm khác biệt, chi phí chuyển đổi nhà cung cấp tốn kém; tiếp
cận các kênh phân phối khó khăn, cha kể những khó khăn trong việc từ bỏ một
chiến lợc đã chọn gây ra. Nếu những rào cản này không tồn tại thì ngơì ta sẽ
nhận thấy các doanh nghiệp không may mắn sẽ không ngừng bắt chớc các
doanh nghiệp thành công.
Việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp thuộc cùng một nhóm chiến lợc sẽ
đợc tiến hành dựa trên cơ sở các nhân tố chiến thuật chủ yếu nh là chất lợng sản
phẩm, các điều kiện tài trợ, bản chất của dịch vụ, chi phí. Ngợc lại thì cạnh
tranh giữa các nhóm chiến lợc khác nhau sẽ phải dựa trên các hoạt động chiến l-
ợc mà mỗi một doanh nghiệp tiến hành nh là mở rộng gam sản phẩm, thay đổi
kênh phân phối, thay đổi một số đặc tính kỹ thuật.
II- Khái quát chung về Marketing và vai trò của nghệ thuật ứng
xử Marketing trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
1. Khỏi nim v s hỡnh thnh Marketing .
S ra i v phỏt trin ca lý thuyt Marketing gn lin vi lch s phỏt
trin ca khoa hc qun tr. Khi khoa hc qun tr mi ra i, giai on 1910-
1915 thỡ Marketing ó xut hin v c hiu l cỏc bin phỏp thon thin
sn xut v nõng cao hiu qa h thng phõn phi vỡ h cho rng ngi tiờu
th s cú cm tỡnh vi nhng th hng hoỏ c bỏn rng rói v giỏ c phi
chng. Cỏc hot ng Marketing ú c gi l Marketing truyn thng (hay
Marketing c in). S d trong thi k ny, Marketing nhn mnh n tm
quan trng ca vic hon thin sn xut v h thng kờnh phõn phi l vỡ
trong giai on u ca nn kinh t t bn thỡ hng hoỏ cũn cha ỏp ng
c nhu cu v giỏ thnh ca chỳng cũn quỏ cao, do vy, doanh nghip
Sinh viờn: Cn Xuõn Ho Lp: K38A QTKDTM cụng thng TW
14
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét